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Toni Ruiz (Mango) : "Nous ne voulons pas être une entreprise de fast-fashion"

Übersetzt von
Clémentine Martin
Veröffentlicht am
17.03.2020
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11 Minuten
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L’année 2019 restera marquée d’une pierre blanche dans l’histoire de Mango. Après trois exercices dans le rouge, l’entreprise a enfin retrouvé la rentabilité. Mais aussi (surtout), elle a réalisé un chiffre d’affaires record de 2,374 milliards d’euros. Ces bonnes nouvelles se reflètent sur le visage détendu de Toni Ruiz, qui arrive à l’interview avec la tranquillité d’un bon élève qui sait qu’il a fait ses devoirs. Face au parc du Retiro illuminé par le soleil matinal qui brille sur Madrid, FashionNetwork.com s’est entretenu avec le PDG de Mango, qui a pris son poste tout récemment. Il détaille pour nous les résultats financiers, revient sur la transformation de l’offre, évoque l’environnement et l’omnicanalité ou encore la crise du coronavirus. (Cette interview a été réalisée le mercredi 11 mars avant les annonces de fermetures des commerces et de confinement en Espagne).


Toni Ruiz, le PDG de Mango - Mango


FashionNetwork.com : Quelle conclusion tirez-vous des résultats financiers enregistrés par l’entreprise au cours du dernier exercice ?

Toni Ruiz : 2019 a été une année exceptionnelle. Nous avons réalisé un chiffre d’affaires record de 2,374 milliards d’euros, en progression de 6,3 %. Nous sommes en croissance sur tous les canaux : boutiques en propre, franchises et web, ainsi que sur toutes les lignes (femme, homme et enfant). En boutiques physiques, nos ventes ont augmenté de 5,5 %, ce qui est un bon chiffre. Mais le web n’est pas en reste, avec une hausse de 26,7 % qui dépasse nos objectifs. De plus, c’est un canal qui représente d’ores et déjà 23,7 % du chiffre d’affaires.

Le côté positif, ce n’est pas seulement que nos ventes augmentent, mais aussi que nous acquérons une meilleure maîtrise de nos opérations et sommes plus efficaces. Nous avons réussi à revenir dans le vert et à réduire nos dettes, que nous allons structurer au cours des trois ou quatre prochaines années. Ces résultats reflètent la meilleure santé financière de Mango depuis dix ans. De plus, nous sommes satisfaits d’y être arrivés tout en continuant à travailler pour l’avenir.

FNW : Quels ont été les facteurs déterminants pour sortir du rouge pendant cet exercice ?

T. R. : Nous sommes particulièrement contents de la nette amélioration des produits et de l’offre commerciale, que nous voulons mieux coordonner et rendre plus cohérente. Nous avons revu l’organisation de notre ligne femme. Avant, elle était très compartimentée en fonction des tissus et des familles de produits. Maintenant, nous travaillons à clarifier l’offre. Nous nous sommes beaucoup concentrés sur nos clientes et nous avons tenté d’éviter la répétition de certaines familles de produits, de pièces et de styles. C’est une logique que nous n’appliquons pas seulement à nos boutiques les plus importantes : nous voulons que le discours, le message et le produit soient aussi cohérents dans les plus petites boutiques. Il est essentiel que tous les points de vente Mango respirent la même atmosphère.

En plus, notre produit est attrayant et nous avons amélioré sa qualité. Nous avons beaucoup investi dans les tissus et avons sorti quelques capsules qui ont très bien fonctionné. L’évolution de notre produit se reflète dans les ventes. Nous avons aussi injecté de l’argent pour rendre les boutiques plus agréables. Sans oublier le travail fait sur les données, la transformation digitale, l’expérience client et l’information produit.

FNW : Comment l’offre de Mango a-t-elle évolué au cours des dernières années et comment cela se reflète-t-il dans la qualité et le prix des produits ?

T. R. : Nous ne voulons pas être une entreprise de fast-fashion, mais cherchons plutôt à interpréter les tendances de la façon la plus adéquate pour nos clientes. C’est d’ailleurs pour cela que nous avons pu nous permettre des designs plus originaux, avec un rapport qualité/prix plus intéressant. Toutes nos capsules ont eu pas mal de succès et ont été bien accueillies par les clientes, et je crois que nous allons continuer dans cette direction. Il nous reste encore beaucoup à faire, car nous avons des familles de produits que nous devons encore développer.


Campagne printemps-été 2020 de Mango - Mango


FNW : Comment le chiffre d’affaires est-il réparti par département ? Depuis le départ de Violeta Andic l’année dernière, où en est la ligne Violeta et quelle est sa stratégie de différenciation ?

T. R. : La ligne femme, accessoires compris, représente 82 % des ventes, un pourcentage similaire à l’année dernière. Les 18 % restants correspondent aux autres lignes. Dans un premier temps, l’expansion de nos lignes n’a pas été très rapide. La ligne Violeta dispose encore de quelques boutiques en France, mais nous nous sommes particulièrement concentrés sur l’Espagne. C’est vrai que pour certaines lignes ou produits, la frontière n’était pas très claire, mais nous avons tenté de réorienter Violeta, qui fonctionne très bien en ligne, pour toucher une femme plus jeune et plus moderne. Nous avons donné un coup de frais à Violeta et l’avons concentrée sur le marché national.

FNW : Qu’en est-il des boutiques ? Où en est la marque dans la réorganisation de son réseau commercial ?

T. R. : Cela fait quelques années que nous opérons une importante réorganisation de notre parc de boutiques. Je dirais qu’actuellement, nous sommes dans une dynamique de gestion habituelle. Nous avons 2 188 boutiques, mais il y en a beaucoup où les contrats vont arriver à échéance, d’autres où nous avons la possibilité de déménager… mais tout cela fait déjà partie de notre fonctionnement habituel. Nous avons terminé l’année avec cinq boutiques supplémentaires par rapport à l’an dernier, et l’idée est de continuer à croître petit à petit, suivant les occasions.

Nous voulons clairement privilégier les boutiques de 500 mètres carrés ou « mégastores », qui nous permettent de montrer non seulement notre offre femme, mais aussi nos autres lignes. C’est un excellent outil de positionnement pour la marque. Mais il y a certains pays, comme l’Allemagne, où nous avons beaucoup de succès dans des department stores. Nous sommes en train d’étudier comment nous développer dans ce contexte et à quelle vitesse. Notre volonté est d’aller vers des boutiques plus grandes, mais pour certains marchés, nous devons nous adapter.

Pour nous, les boutiques sont des lieux privilégiés de contact avec les clients. En Espagne, 30 à 35 % des commandes en ligne se réceptionnent en boutique et 70-75 % des retours s’effectuent aussi à travers ce canal. Dans notre stratégie omnicanale, la boutique est centrale et elle le sera encore plus à l’avenir.

FNW : Quels sont vos principaux marchés et vos priorités de développement ?

T. R. : En termes de chiffre d’affaires, nos principaux marchés sont l’Espagne avec 23 %, puis la France, qui est de loin le deuxième marché. Arrivent ensuite l’Allemagne, la Russie et la Turquie. L’Europe concentre près de 70 % de notre chiffre d’affaires et nous pensons que nous avons toujours un grand potentiel sur ce continent. Mais nous sommes convaincus que dans chaque ville et chaque boutique, nous pouvons encore grandement nous développer. Nous avons toujours accompagné notre croissance de plans de développement futurs.


Mango a récemment innové avec une collection de bijouterie réalisée à l’aide d’imprimantes 3D - Mango


FNW : Comment les canaux en ligne/hors ligne cohabitent-ils et comment cela affecte-t-il la rentabilité de votre activité ?

T. R. : Le développement de l’omnicanalité est fondamental pour nous. Comme ça, le client peut choisir ce qu’il veut. Du côté du modèle économique, vendre une pièce en boutique a un coût où tout est « profit », d’une certaine manière. Par contre, quand on vend en ligne, on doit ajouter une série d’opérations. Mango n’est pas dans la course aux données. Nous vendons de plus en plus en ligne, mais en optimisant toujours plus les opérations, les retours et notre connaissance des clients.

FNW : Dans un monde idéal, quel pourcentage de vos ventes totales devrait représenter la vente en ligne ?

T. R. : Cela varie d’un pays à l’autre. Sur des marchés matures, nous n’avons pas la même implantation, par exemple. Ce serait difficile de répondre précisément, mais je suis très partisan de proposer un éventail le plus large possible d’options qui permettent au client de choisir. Je dirais que se situer entre 25 et 30 % est déjà très bien, et je ne sais pas s’il faut aller beaucoup plus loin. Cela dépendra des besoins des clients. Je crois que nous finirons par parler plus de client que de canal.

FNW : Allez-vous bientôt développer le système RFID, ou n’est-ce pas aussi prioritaire pour vous que pour vos concurrents ?

T. R. : C’est vrai que sur ce point, nous sommes en retard par rapport à d’autres secteurs et d’autres entreprises. Nous pensons que c’est une immense opportunité. Nous avons mis en place ce système à Barcelone et Madrid et c’est en projet dans une ville française. Les résultats ont été spectaculaires. Mais nous nous sommes aussi rendu compte que cela allait entraîner de profondes modifications. L’idée, c’est de planifier un développement sur trois ans. Nous aimerions aller vite. Nous voulons miser sur les technologies invisibles en boutique.

FNW : Lors de la présentation du centre logistique de Barcelone, l’implantation d’autres centres de proximité a été évoquée, où ce projet en est-il ?

T. R. : Nous avons dix centres dédiés à la vente en ligne. Mais peut-être que l’essentiel n’est pas d’avoir beaucoup de réserves en boutique, mais de pouvoir compter sur un approvisionnement beaucoup plus rapide et omnicanal à l’extérieur des villes afin de pouvoir répondre immédiatement sans se poser la question de la disponibilité du produit en réserve.


Mango veut rajeunir sa ligne Violeta - Violeta


FNW : Jusqu'à ce 11 mars, comment la société affronte-t-elle la crise du coronavirus et comment la situation en Chine et en Italie peut-elle affecter la production et les ventes ?

T. R. : C’est un sujet complexe et nous ne savons pas exactement ce qu’il se passe. Du côté du « sourcing », nous établissons une différence entre la « zone proche » (la zone méditerranéenne jusqu’à la Turquie) et la « zone lointaine » (Sud-Est asiatique). Nous réalisons 20 à 25 % de notre volume de production dans la zone proche, qui concentre 40 % de nos usines. La zone lointaine représente 75 à 80 % de la production. Nous avons aussi beaucoup de collections que nous produisons dans un premier temps en Asie, puis dans la zone proche pour répondre plus rapidement à la demande et avoir moins de stock en jeu.

C’est vrai que nous avons eu des problèmes dans les usines en Chine pendant quelques semaines, mais cela ne nous a pas touchés dans le moment le plus important de la saison et la production en Chine représentait moins de la moitié. Cependant, à certains moments, nous avons eu des problèmes de capacité. Nous avons dû faire sauter certaines pièces pour accélérer la fabrication d'autres produits. Une partie de la production a été faite à proximité. Nous savons qu’il y a des surcoûts, mais je ne pense pas qu’ils sont très significatifs.

Aujourd’hui, les cinq fournisseurs les plus importants de Mango en Chine ont déjà retrouvé une capacité minimum de 80 %. La Chine retrouve la normalité en sourcing et Mango n’aura pas de problèmes d’approvisionnement. Par contre, la situation en Italie et en Espagne, qui pourrait bien s’étendre à d’autres pays, est une autre question. Il s’agira d’une situation complètement nouvelle pour nous. Le problème n’est pas tant de savoir quand est-ce que ça va arriver, mais combien de temps ça va durer. Nous sommes optimistes parce que nous avons vu que la situation s’est assez rapidement améliorée en Chine, malgré la complexité de la situation. En Chine, les boutiques sont à nouveau ouvertes, mais c’est un marché qui génère moins d’1 % de notre chiffre d’affaires et où 70 % provient de la vente en ligne. L’Italie ne fait pas non plus partie de nos principaux marchés. Nous travaillons avec un scénario de généralisation de ces circonstances. Et nous sommes préparés pour le télétravail si nécessaire.

Cette crise arrive à un moment où nous sommes bien plus à même de l’encaisser qu’auparavant. Nous ne sommes pas cotés en Bourse, ce qui nous permet de décider. Si c’était le cas, les actionnaires nous imposeraient une croissance plus rapide et nous n’aurions pas pu élaborer une stratégie à long terme. De plus, nous n’avons qu’un seul investisseur, notre président, ce qui permet de prendre rapidement des décisions complexes. En ce moment, nous sommes en bonne santé financière.

FNW : Comment se déroule l’organisation des projets de développement durable de Mango et comment les accords signés peuvent-ils être pertinents sans régulation des gouvernements ?

T. R. : Nous faisons beaucoup de progrès en termes de développement durable et je pense que si toute l’industrie se mobilise pour satisfaire le client, nous pourrons trouver une réponse globale du secteur sans attendre des lois des gouvernements. Je pense qu’on peut faire des pièces durables et continuer à gagner de l’argent. Nous le faisons actuellement et nous sommes très engagés. Nous manquons encore de pédagogie, surtout en point de vente. Nous menons des actions très pertinentes, mais nous devons mieux communiquer dessus.

FNW : Quelle est la situation des femmes dans l’entreprise et quel pourcentage des employés représentent-elles ?

T. R. : Nous avons 70 % de femmes dans l’entreprise. Chez Mango, les hommes et les femmes ont les mêmes opportunités et il n’y a aucune forme de discrimination. Les postes les plus déterminants pour la vente de produits et le design sont occupés par des femmes. La seule chose que nous devons encore améliorer est la parité dans le comité de direction, où les femmes ne sont pas encore assez représentées. Lors des réunions, il est parfois surprenant de voir la quantité de jeunes et de femmes que nous employons. Notre activité est féminine. Sinon, nous irions droit dans le mur.

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