José Luis Duran: "L’objectif est que Lacoste devienne une marque désirable"

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Jean-Paul Leroy

Veröffentlicht am
03.12.2013

Depuis novembre 2012, le groupe Maus est le propriétaire à 100 % de Lacoste. L’ancien licencié et actionnaire à 34 % de Lacoste SA avant le rachat des parts de la famille a engagé une profonde transformation de l’entreprise et de ses activités. Le Président de Lacoste Holding, José Luis Duran, explique dans FashionMag.com cette mutation et son objectif.

FashionMag.com: Le groupe Maus est devenu propriétaire de Lacoste en novembre 2012. Que s’est-il passé depuis ?
José Luis Duran: Beaucoup de choses ! Nous avons commencé par mettre en place une nouvelle organisation. En détenant 34 % des parts de Lacoste SA (la société familiale propriétaire de la marque, ndlr), la famille Maus, via Devanlay (la société propriété de Maus qui détenait la licence habillement) était en quelque sorte le repreneur naturel. Mais nous étions face à deux organisations différentes avec des cultures aussi différentes. D’un côté, il y avait une équipe gestionnaire de marques et de licences, de l’autre un groupe opérationnel. A partir de cette double structure, il fallait définir une structure dirigeante unique qui soit identifiable pour chaque individu. Et surtout efficace. A fin décembre 2012, les deux équipes dirigeantes comptaient au total 16 personnes. Depuis mars 2013, l’équipe dirigeante unique compte, elle, huit personnes, correspondant à huit périmètres de responsabilité, avec des personnes qui travaillaient déjà avec moi et des recrutements extérieurs. A été créée une direction marketing et branding groupe, confiée à Berta de Pablos Barbier, qui avait intégré Lacoste SA en septembre 2012 après être passée par Mars et Boucheron. Laurent Israel, venu de chez Dior et Ralph Lauren, a pris la direction produits. Les autres membres de la direction travaillaient déjà à mes côtés chez Devanlay.

FM: Quel fut votre deuxième chantier ?
JLD: Comment arriver à une vision unique de la marque ? La direction marketing et l’agence de publicité et communication ont évidemment travaillé tous azimuts sur le sujet. Nos licenciés, Pentland pour la chaussure, Procter & Gamble pour le parfum, etc., ont été interrogés. Nous avons organisé des groupes de clients en France, en Chine, aux Etats-Unis. Tout cela s’est déroulé entre février et septembre derniers. Cela avait aussi le mérite de fédérer tout le monde. Mais l’objectif le plus important était évidemment de définir noir sur blanc ce qu’est Lacoste.

FM: Vous aviez bien une petite idée... ?
JLD: Disons qu’il y avait trois pistes auxquelles nous tenions. D’abord, renforcer l’héritage de la marque autour de l’esprit sportif, de l’innovation et du savoir-faire France. Ensuite, autour de trois valeurs: la joie de vivre, l'authenticité et l’élégance. Enfin, le troisième axe porte sur un positionnement premium. Lacoste doit de manière évolutive tirer vers le haut en apportant davantage de valeur ajoutée. Cela passe par plein de choses différentes. Le produit bien sûr, mais aussi le service client en magasin, le digital, etc.

FM: Quand on vous écoute, on a l’impression que tout est à faire...
JLD: La feuille n’est évidemment pas blanche. Il n’est pas question de révolution. Parlons d’évolution. Vous savez, Lacoste jusqu’à l’an dernier, c’est en moyenne 14 % de progression de l’activité par an sur trois ans. La marque a gagné en visibilité, en expansion géographique, en enrichissement de collection via la femme, Live !, les accessoires. Une partie de la feuille avait déjà tout ça.

FM: Mais pourquoi toute cette évolution ?
JLD: Le titre de la feuille est désormais désirabilité. Lacoste doit susciter la désirabilité. Dans toutes les enquêtes, Lacoste est reconnue comme une marque de qualité, elle a une forte notoriété. Mais elle n’est pas perçue comme une marque désirable. Or, cette qualité est indispensable si on veut assurer la durabilité de la marque, si l’on veut qu’elle soit toujours là dans 80 ans comme une grande marque mondiale. C’est l’objectif. Je ne suis pas obsédé par le volume même si c’est important bien sûr.

FM: Comment vous concrétisez cela ?
JLD: Nous avons par exemple décidé de retravailler les vitrines de certains magasins. Nous avons changé 16 vitrines. Par exemple boulevard des Capucines, avenue des Ternes et aux Champs-Elysées à Paris. Sur Regent street à Londres, etc. Les vitrines, c’est le premier vecteur de communication d'une marque selon les clients. A fin 2014, les 100 magasins les plus représentatifs seront à ces normes sur les 1200 unités à l’enseigne (en propre et en franchise, ndlr). Cela n’a l’air de rien mais les nouvelles vitrines coûtent trois à quatre fois plus cher qu’avant !

FM: Vous évoquiez d’autres exemples ?
JLD: Ce sont à chaque fois des décisions lourdes. Mais ainsi, nous allons fermer des points de vente. Cela ne se faisait pas. Nous passons en revue tout le parc, magasins mais aussi corners. Il est fort probable que d’ici fin 2014, nous aurons fermé 40 succursales (sur 500) réparties sur de nombreux pays. Par exemple, deux à trois en France, 4 à 5 aux Etats-Unis, de même en Chine, au Japon, etc. Tout simplement parce que celles-ci ne correspondent plus à la marque telle que nous la souhaitons. Cette décision touchera aussi des franchises évidemment. Ce n’est pas si facile. Aux Etats-Unis par exemple, cela signifie que nous avons dit à Macy’s que nous souhaitons fermer 25 shops-in-shop sur les 300 que nous exploitons (sur 800 points de vente Macy’s, ndlr). Parfois, ce sont des corners qui font beaucoup de chiffre d’affaires.

FM: Quels sont exactement vos critères pour décider des fermetures ?
JLD: Cela peut être l’emplacement, ou la taille de la surface. Ou les deux. En 2009, la surface moyenne d’une unité Lacoste était de 80 m². Aujourd’hui, elle est de 115 m². Quand on veut être une marque premium désirable, on n’exprime rien sur 50 m². Mais attention, je ne veux pas dire que nous allons fermer toutes les boutiques de 50 m². Nous tenons compte de la profitabilité, de la zone de chalandise et de l’expression même de la marque sur le point de vente. Par exemple, dans le centre commercial Beaugrenelle qui vient d’être inauguré à Paris, nous avons un point de vente de 65 m² qui ne référence que de l’homme. Parce que nous croyons a un super flux de clients, parce que l’environnement de marques est très qualitatif et parce que nous y avons le meilleur emplacement. Nous y présentons surtout du sportswear. Bien sûr, il y aura bien deux ou trois femmes qui regretteront de ne pas y trouver d’offre pour elles. Mais nous assumons.

FM: Vous retravaillez également le produit ?
JLD: Nous souhaitons moins nous disperser. Nous allons donc réduire les collections de 15 à 20 % pour rendre le magasin plus lisible. Tout en poussant l’offre premium. Il y aura plus de chemises à plus de 100 euros, des vestes et des doudounes à plus de 300 euros. Vous savez, si le chiffre d’affaires a fortement augmenté, le ticket moyen a à peine évolué sur les cinq dernières années. C’est là que nous devons avoir une croissance plus qualitative. Aujourd’hui, les chemises à plus de 100 euros pèsent 10 % des ventes. L’objectif est de les porter à 20 %.

FM: Entendez-vous continuer à pousser la femme et l’offre plus jeune Live ! ?
JLD:: Il n’est pas question de toucher à ces segments. Aujourd’hui, la femme pèse 20 % des ventes, l’enfant 5 %. L’homme intervient pour 75 %. Mais nous pensons que nous avons un peu délaissé ce dernier lors des dernières années. Nous allons travailler davantage l’homme. Nous devons être capables de vendre des produits un peu supérieurs. Nous devrions être légitimes pour vendre des vestes à 300 euros. De par notre enthousiasme sur la femme et Live !, nous avons sous-investi sur l’homme. Cela va évoluer.

FM: Quelle est la nouvelle stratégie de Lacoste en termes de licences ?
JLD: Bonne question. En clair, comment embarquer les cousins dans l’aventure ? Dans l’éco-système précédent, chacun avait un terrain de jeu plus ou moins souple. Lacoste comptait huit licences. Vêtements et maroquinerie détenus par Devanlay. De ce côté évidemment tout va bien (rires, ndlr). La chaussure chez Pentland (22 % de l’activité), le parfum chez Procter & Gamble (12 %), les montres, les lunettes, le textile de maison et les bijoux. Nous avons arrêté la licence bijou. Lacoste n’avait pour nous aucune légitimité sur ce terrain. En revanche, nous avons signé une licence sous-vêtement masculin dont les produits apparaitront sur le printemps-été 2015. Nous n’avons pas l’objectif de remplacer nos licenciés. Nous allons en revanche travailler davantage avec eux sur les mêmes bases que ce que nous souhaitons globalement pour la marque, une montée vers le premium et pas de course au volume. Mais, là aussi, les licenciés n’ont pas démérité. En 2012, les ventes des produits en licence ont augmenté à deux chiffres.


FM: Envisagez-vous d’investir davantage en marketing ?
JLD: Cela peut paraître bizarre en temps de crise. Mais en effet, nous allons augmenter le budget marketing en 2014. Mais il sera utilisé de manière très différente. Ces dernières années, Il y a eu des campagnes défilé, homme, Live !, polos, etc. On tourne la page de cela au profit d’une campagne plus institutionnelle sur la marque Lacoste elle-même. Cette campagne sortira fin janvier. Elle fera d’ailleurs l’objet d’une annonce spécifique où nous commenterons plus largement ce que je vous dis ici. Il y aura un film institutionnel, une grande campagne internet, etc.

FM: Allez-vous continuer vos actions de sponsoring ?
JLD: Bien sûr. Mais nous allons concentrer les moyens sur de gros événements comme Roland Garros et arrêter le sponsoring sur de petits tournois. Des actions qui n’apportent rien à la marque.

FM: Et le digital ?
JLD: Tout le monde en parle… C’est un élément clé aujourd’hui du contact avec le client. Il faut que l’expression de la promesse de marque y soit la plus pertinente. Aujourd’hui, nous faisons 3 % des ventes sur internet. Mais ce n’est pas le sujet. Il faut construire quelque chose qui soit une vitrine mondiale. Aujourd’hui, nous avons un site sur le sport, un autre sur Live !, un site commercial… En avril 2014, nous aurons un flagship mondial unique sur internet où l’on retrouvera l’héritage, la désirabilité et la boutique. Nous continuerons évidemment à pousser les réseaux sociaux où nos sommes partout présents et de manière importante.

FM: Au fait, Lacoste, c’est quel chiffre d’affaires ?
JLD: Nous avons fait en 2012 1,8 milliard d’euros au stade de gros, quelque 4,6 milliards au niveau retail. La progression sur 2013 sera à un chiffre en rapport avec la conjoncture mondiale. Les Etats-Unis pèsent 22 % de l’activité, la France 10 %, l’Asie 21 %, l’Amérique latine 11 %, le reste porte sur l’Europe (hors France) et le Moyen-Orient.